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荣事达以前瞻性的战略引导企业成功转型。

发布时间:2013-04-07 14:24 点击:

    1954年,合肥市西市区把17名个体铜匠和失业工人成立了一家手工业合作工厂“合肥市西区五金翻砂组”,这是荣事达最初的起点。80年代,在中国改革开放的大潮中,荣事达迅速发展壮大起来;1995~1998年,连续四年荣事达洗衣机产销量位居全国第一,名震天下。这是荣事达发展的一个高峰。然而,2000~2003年,荣事达经历了一段痛苦的徘徊期。

    2002年,接任董事长一职的仇旭东当时面对的正是处在低谷的荣事达。有着辉煌历史的荣事达正面临着内忧外患。

    在外部,企业面临的竞争更加激烈。经过几轮洗牌,家电业从群雄并起的格局已经发展成几大品牌诸侯割据的局面,各家都已经达到了可观的规模,市场竞争进入了白热化阶段。而随着中国加入WTO,LG、三星、西门子等国际知名企业纷纷逐鹿中原。在当时,荣事达的发展前景不容乐观,可以说前有跨国家电巨头的“堵截”,后有国内后起之秀的“追赶”。

    除了竞争的压力外,渠道的变革也给企业带来的问题。传统的家电销售渠道正逐步被专业连锁店取代,全新的厂商关系,让企业又多了一层负担。

    除了外部的压力外,企业内部的问题也不容忽视。首先,企业内部股权结构的稳定问题。2000年,自身经营出现了问题的美泰克对中国市场失去信心,提出转让其持有的合资公司股权,致使荣事达经历了长达3年的产权飘摇的波折,合资公司的销售始终徘徊在10个亿左右。股权的问题直接影响了公司效益,2002~2004年合资公司连续亏损。受到产权重组的影响,企业的整体士气低迷,一些技术人员和营销人员相继离开,也使得企业蒙受了一定损失。

    其次,产品线单调,产品创新能力不强。荣事达多年来主导产品只有洗衣机、冰箱和电热水器,而这期中洗衣机是占绝对的主导地位;同时,企业新品开发的速度不够,对市场的反应迟缓。相反的是,国内的其他家电企业却在迅速壮大。

    最后,除了荣事达中美合资公司、荣事达三洋外,荣事达其他公司都是内部配套企业,相互关联度高,存在着“一荣俱荣,一损俱损”的风险。

    事实上,在困境中的荣事达并没有被产权重组所束缚,而是果断地解决了股权问题,稳定家电主业的发展,从而化危机为契机,跳出传统的思路,以更前瞻性的战略引导企业成功转型。

   


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