荣事达以前瞻性的战略引导企业成功转型。

    1954年，合肥市西市区把17名个体铜匠和失业工人成立了一家手工业合作工厂“合肥市西区五金翻砂组”，这是荣事达最初的起点。80年代，在中国改革开放的大潮中，荣事达迅速发展壮大起来；1995～1998年，连续四年荣事达洗衣机产销量位居全国第一，名震天下。这是荣事达发展的一个高峰。然而，2000～2003年，荣事达经历了一段痛苦的徘徊期。

    2002年，接任董事长一职的仇旭东当时面对的正是处在低谷的荣事达。有着辉煌历史的荣事达正面临着内忧外患。

    在外部，企业面临的竞争更加激烈。经过几轮洗牌，家电业从群雄并起的格局已经发展成几大品牌诸侯割据的局面，各家都已经达到了可观的规模，市场竞争进入了白热化阶段。而随着中国加入WTO，LG、三星、西门子等国际知名企业纷纷逐鹿中原。在当时，荣事达的发展前景不容乐观，可以说前有跨国家电巨头的“堵截”，后有国内后起之秀的“追赶”。

    除了竞争的压力外，渠道的变革也给企业带来的问题。传统的家电销售渠道正逐步被专业连锁店取代，全新的厂商关系，让企业又多了一层负担。

    除了外部的压力外，企业内部的问题也不容忽视。首先，企业内部股权结构的稳定问题。2000年，自身经营出现了问题的美泰克对中国市场失去信心，提出转让其持有的合资公司股权，致使荣事达经历了长达3年的产权飘摇的波折，合资公司的销售始终徘徊在10个亿左右。股权的问题直接影响了公司效益，2002～2004年合资公司连续亏损。受到产权重组的影响，企业的整体士气低迷，一些技术人员和营销人员相继离开，也使得企业蒙受了一定损失。

    其次，产品线单调，产品创新能力不强。荣事达多年来主导产品只有洗衣机、冰箱和电热水器，而这期中洗衣机是占绝对的主导地位；同时，企业新品开发的速度不够，对市场的反应迟缓。相反的是，国内的其他家电企业却在迅速壮大。

    最后，除了荣事达中美合资公司、荣事达三洋外，荣事达其他公司都是内部配套企业，相互关联度高，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的风险。

    事实上，在困境中的荣事达并没有被产权重组所束缚，而是果断地解决了股权问题，稳定家电主业的发展，从而化危机为契机，跳出传统的思路，以更前瞻性的战略引导企业成功转型。